Fabrice Bonnifet is directeur voor duurzame ontwikkeling van Groupe Bouygues en co-auteur met Céline Puff Ardichvili van het in 2023 verschenen boek “The contributive company. Reconciling the corporate world with planetary boundaries”. Hij had een lang gesprek met de CEC Belgium over leid(st)erschap en de dwingende noodzaak om de planetaire grenzen te respecteren.
Hoofdpunten
- De voetafdruk van elk bedrijf moet in de huidige vijfentwintig jaar met een factor vier tot vijf verkleinen.
- De kwaliteitserkenning die het leid(st)erschap moet krijgen moet bepaald worden door demate waarin het natuurlijk kapitaal van de onderneming is gegroeid tussen het aantreden en het vertrek.
- De fundering van een regeneratieve onderneming is het gebruik: men zal minder produceren, maar het product veel meer gebruiken. Zo evolueert men van het geprogrammeerd weggooien naar een geprogrammeerde duurzaamheid.
- Het idee van de CEC is zeer origineel en het concept zeer pertinent. Het is goed doordacht en uitgetest.
Bonnifet heeft een andere kijk op leid(st)erschap: “De wetenschap geeft aan dat we al zes van de negen grenzen hebben overschreden. We kunnen hiermee niet blijven doorgaan. De voetafdruk van elk bedrijf moet in de huidige vijfentwintig jaar met een factor vier tot vijf verkleinen. We moeten dus al bezig zijn of onmiddellijk ermee beginnen.”
Bedrijfsleid(st)ers moeten hun economisch model of bedrijfsmodel aan deze realiteit aanpassen, benadrukt Bonnifet. “Van lineair en extractief, met een intens verbruik van grondstoffen en natuurlijke hulpbronnen om ze te kunnen verwerken, naar een model dat is gestoeld op de intensiviteit van het gebruik. Op deze manier kunnen we binnen de planetaire grenzen blijven en toch het comfort behouden dat deze producten ons bezorgen”.
Het respecteren van de planetaire grenzen is niet optioneel, maar een conditio sine qua non voor elke onderneming om haar welvaart op de lange termijn veilig te stellen: “De belangrijkste prioriteit voor elke onderneming is het zich opnieuw synchroniseren met de planetaire grenzen”, zegt hij. “De planetaire grenzen zijn bepaald door de natuurwetten: er is geen ontkomen aan. Geen enkele activiteit die meer grondstoffen en natuurlijke hulpbronnen verbruikt dan er beschikbaar zijn of kunnen worden vernieuwd op onze aarde kan zich duurzaam blijven handhaven.”
Hoe moet je zo’n ingrijpende onderneming aanpakken? Wat kunnen ondernemers doen?
“Bewust leid(st)erschap is de eerste vereiste”, vervolgt hij. “Het komt er eerst op aan bewust te worden van de planetaire grenzen en wat dat betekent voor ons. Het is een vorm van bescheidenheid, want wat tegenover ons staat is veel groter dan ons”.
Het tweede is de capaciteit om alle belanghebbenden mee te krijgen in een nieuw verhaal dat waarde creëert en compatibel is met de ecologische vereisten. “Dat vraagt een groot persoonlijk engagement want alle businessmodellen die worden aangeleerd gaan nog altijd uit van lineaire groei. Deze modellen kunnen veel winst genereren, maar met heel veel afval en een grote negatieve impact op de wereld en dus niet duurzaam”, vervolgt Bonnifet. “Alles in ons economisch systeem is erop gericht om de huidige modellen voort te zetten. Het vereist dus een zeer diep persoonlijk engagement om daar tegen in te gaan.”
“Het is als een gebod om groei te realiseren, om veel geld te verdienen dat daarna via een trickle-downsysteem kan worden verdeeld. Maar dat systeem functioneert nu al niet goed meer.”
Het regeneratieve leid(st)erschap gaat ervan uit dat het natuurlijk kapitaal moet groeien omdat er anders geen welvaart meer kan zijn. Dat gooit de rangorde van de prioriteiten helemaal door elkaar. Hoe moet je dan tewerk gaan om waarde te creëren binnen de grenzen te blijven?
“Het helpt om zich te richten op de verbruikers of gebruikers die zich ook bewust zijn van de beperkingen. Het komt er dus op aan nuttige producten of diensten aan te bieden. Waarom? Het futiele en het essentiële zijn niet te verzoenen omdat we per definitie over eindige grondstoffen en natuurlijke hulpbronnen beschikken”, zegt Bonnifet.
“De vraag die men moet oplossen is dus: wat is de voetafdruk van mijn onderneming en wat geeft mijn onderneming haar license to operate? Als ze producten maakt die geen sociaal nut hebben en die niet onontbeerlijk zijn, dan ziet de toekomst er voor zulke ondernemingen moeilijk uit. Omdat we hetgeen dat nog overblijft nodig hebben voor onze essentiële behoeften. Men moet dus het economisch model verschuiven naar een model dat de essentiële behoeften dekt.”
“Dat vraag dus heel veel leid(st)erschap om bepaalde producten of diensten niet meer te maken of aan te bieden. Men is er heel lang van uitgegaan dat het belangrijkste is om geld te verdienen en dan een beetje meer proberen te doen. Het doel moet verschuiven van een beetje meer naar goed doen. Omdat we niet veel tijd meer over hebben om tot klimaatneutraliteit te komen. De voetafdruk van elk bedrijf moet in de huidige vijfentwintig jaar met een factor vier tot vijf verkleinen. We moeten hiermee dus al bezig zijn of er onmiddellijk aan beginnen.”
Dat is een serieuze uitdaging. Welke skills en competenties zijn vereist voor zo’n leid(st)erschap?
“Vooral moed om te kunnen weerstaan aan de druk van de aandeelhouders die alleen grotere financiële resultaten willen en de gewoonte in corporate milieus alleen technologie als oplossing te beschouwen, terwijl de echt nuttige innovaties in het begin nog geen economisch model kunnen hebben. Dus leid(st)ers die de nederigheid hebben om toe te geven dat ongebreidelde groei niet meer mogelijk is. Dat vraag heel veel moed.”
“Er zijn twee groepen ondernemingen. Een onderneming waarvan de oplossingen emissies voorkomen bij andere bedrijven, kan nog groeien. Je kunt deze vergelijken met goede cholesterol. Maar voor ondernemingen die op ultraverzadigde markten afzetten, kan men beter een logica van stabiliteit hanteren. Je kunt marktaandeel van concurrenten veroveren, maar de sector kan niet meer groeien. Het is niet goed voor de wereld als de intensiteit verhoogt omdat de volumes dalen. Waar het echt op neerkomt vereist een verandering van de mindset: hoe meer ik elk jaar kan groeien, hoe meer ik als succesvol zal worden beschouwd. Het doel is niet almaar meer te doen, maar het goede te doen.”
“De echte leid(st)ers zullen erin slagen al hun stakeholders te overtuigen dat hun onderneming mettertijd echt duurzamer wordt. Dus evolueren van key performance indices gebaseerd op volume naar KPI’s gebaseerd op robuustheid. In welke mate is het natuurlijk kapitaal van de onderneming gegroeid tussen het aantreden en het vertrek: dat is de kwaliteitserkenning die het leid(st)erschap moet krijgen.”
Wat vind je vernieuwend aan de aanpak van de CEC?
“Ik vind het idee zeer origineel en het concept zeer pertinent. Ik was er niet bij betrokken, maar ik heb het enthousiasme, de bewustwording en het professionalisme kunnen meemaken. Vervolgens het emotionele aspect, dat heeft de CEC goed begrepen. We hebben meer immaterieel kapitaal nodig in het bedrijfsleven. Ook de intellectuele degelijkheid en grondigheid en de doelstelling om van een weinig duurzaam model naar een regeneratief en dus zeer duurzaam model te evolueren, kan ik appreciëren.”
“Het begint met het grondig uitleggen van de uitdagingen en zodra men die goed heeft begrepen kan men aan de slag gaan. Zodra dat het geval is, kunnen de ondernemingen analyseren welke innovaties nodig zijn om hun modellen compatibel te maken met de planetaire grenzen. Dat lukt alleen als men de uitdagingen en de beperkingen goed heeft begrepen. De reden om de onderneming zo ingrijpend te transformeren is de instandhouding van het leven op onze planeet.”
“De economische levensvatbaarheid verzoenen met een veel kleinere voetafdruk lukt niet met kleine verminderingen van de voetafdruk, want door de organische groei verkleint de afdruk uiteindelijk niet of nauwelijks. Het komt erop aan het goed te doen en op het einde van het jaar kunnen aantonen dat de onderneming de hoeveelheid natuurlijk kapitaal dat ze gratis heeft verbruikt minstens kan teruggeven. Een bedrijf dat 10.000 liter drinkwater heeft verbruikt zal dan minstens evenveel hebben teruggegeven aan de natuur. En dat is allemaal geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en de kosten. Dat is een zeer grote uitdaging! En dat vraagt veel innovatie, veel verandering, zelfs een andere manier van commercialisering want men zal veel minder kunnen produceren en de producten veel intensiever moeten gebruiken.”
“De fundering van een regeneratieve onderneming is het gebruik: men zal minder produceren, maar het product veel meer gebruiken. Men moet de producten dus ook kunnen repareren in plaats van te vervangen. Zo evolueert men van het geprogrammeerd weggooien naar een geprogrammeerde duurzaamheid. Dat vereist organisationele innovatie, innovatie van het bedrijfsmodel, innovatie in de interactie met de partners en dan vooral de leveranciers; het vraagt een reorganisatie van de hele keten. Er zal natuurlijk een technologische dimensie zijn aan deze omslag, maar de essentie van de omslag ligt in het model.”
Hoe zou u de ervaring van de CEC omschrijven?
“Wat ik heb gehoord van leid(st)ers die een dergelijk traject hebben gevolgd, hetzij thematisch of regionaal, is de alomtegenwoordige vriendelijkheid. De deelnemers worden in een rustgevende sfeer gebracht en dat is enorm belangrijk. Men krijgt de tijd om de waarde van de ecosystemen, zeg maar alles wat leeft, te vatten en dan volgt men een rigoureus traject om tot een road map voor de onderneming te komen. Het is goed doordacht en uitgetest.”
“Deelname is goed voor de onderneming en ook voor de deelnemers. Het is echt het tegenovergestelde van de klassieke benadering door adviesbureaus, die vaak geen rekening houdt met de realiteit van de eindige wereld waarin we leven. En die ook niet echt beantwoordt aan de verwachtingen die men vandaag heeft. Men heeft behoefte aan het immateriële, aan empathie, aan onthaasting, de concurrentie- en prestatiedruk zijn vermoeiend. Men komt dan tot de vaststelling dat het mogelijk is het anders te doen als men streeft naar een regeneratief model.”
“Er zijn veel remmen. Het is alsof er een elastiek is die ons altijd terugtrekt naar de oude modellen. Men moet heel veel verantwoording afleggen. Er is veel wilskracht nodig, ook binnen het directiecomité om aan deze regressietendens te kunnen weerstaan. Daarom is solidariteit tussen de leid(st)ers zo belangrijk.”
Samenwerken of meewerken? Wat is het meest aangewezen?
“Meewerken doet men om er een persoonlijk voordeel uit te halen. Het is een soort compromis met zijn partners. Bij samenwerking is er meer verwevenheid en een logica van onderlinge steun. Sommigen zullen misschien iets meer geven dan ze krijgen, maar iedereen wint omdat er een gemeenschappelijk doel is. Het is een subtiel verschil.”
“Samenwerking creëert meer verbinding en verwevenheid tussen mensen. Het maakt het mogelijk om samen problemen aan te pakken, die te groot zijn om alleen aan te pakken. Het is moeilijk onder woorden te brengen, je moet het echt meemaken.”
Waarom zouden Belgische bedrijfsleid(st)ers deelnemen aan de CEC Belgium?
“Aan hen die twijfelen, zou ik zeggen dat ze echt een heel sterk moment in hun leven zullen missen. Tijdsgebrek mag geen reden zijn om niets te doen!”
*******
Noot: The contributive company. Reconciling the corporate world with planetary boundaries. Door Fabrice Bonnifet en Céline Puff Ardichvili, EAN 9782100855247.
